钢铁企业全球化有3个途径：一是直接将钢材产品卖到国际市场，这并不一定是最好的方式;二是通过客户实现全球化，即钢企在本国市场将钢材销售给下游企业，如汽车、机械企业，然后再由下游企业出口到国外，这种模式类似于间接贸易，虽然过程会有一定困难，但从长期来看是更容易获得成功的一种方法;三是本国钢企通过与其他国家钢企合作，从而开拓新的市场需求。 
　　目前来看，中国钢企普遍采用第1种模式，即把产品直接销售到国外市场。但是，这种模式导致了很多贸易摩擦。第2种贸易模式需要搭配国家层面的利好政策，比如中国提出的“一带一路”“中国制造2025”等政策，很好地将中国钢铁产品与其他产品绑定在一起，从而推动了中国钢材产品走向世界的步伐。 
　　结构调整和兼并重组从未结束 
　　《中国冶金报》记者：产能过剩是全球的一大难题，您能否通过对欧美、日本结构调整的分析，对中国钢铁行业化解过剩产能和结构调整提出建议? 
　　埃德温·巴松：钢铁行业的结构调整是一个非常复杂的过程。在调整的过程中，企业需要提高自己的效率，某些钢厂要被关停，某些钢厂的某个部分需要被重组。首先，调整涉及到技术层面的问题;其次，钢厂关停的同时，尽可能不给消费者带来不良影响;再其次，钢企如何为转岗职工寻找新的工作机会是一个很大的问题。 
　　中国目前已经到了结构调整的门口，根据欧洲、美国、日本1970年~1990年结构调整的案例，我总结了5点经验。 
　　第一，政府部门应该及时引导结构调整的方向，与钢铁行业协作制定行业长期发展战略。市场发挥决定性的作用，这是很重要的。历史上成功的结构调整，都是在政府引导并消除影响市场有序转型的障碍后取得的。结构调整后，不仅行业的生产效率不会下降，而且其竞争力更能够得以保持，甚至提高。 
　　第二，应该从行业法规的角度确保最优秀的企业能够生存下去，不应该补贴效率低下的企业以帮助其勉强维持生产，确保低效的企业生存下去不是一个好主意。但是，说起来容易做起来难。由于有些钢厂的设备仍能维持生产，加之一些经济方面的考虑，淘汰落后企业阻力重重。但是，只有淘汰落后企业，才能保障市场稳定有序运行。对国家来说，保留最优企业才能保障行业的健康发展。 
　　第三，行业结构调整退出门槛的阻碍应被及时、有序地消除。如果行业退出机制门槛很高，会在一定程度上阻止钢企关停的脚步。这主要是受到来自用工、环境、兼并与重组等方面的阻力，以及钢铁行业产能退出时员工安置对社会的影响。 
　　第四，政府应制定社会保障支持措施，降低结构调整产生的社会、环境等方面的后续影响。例如，在员工转岗再培训、员工安置等问题方面，政府应出台一些保障措施，并跟踪措施的实施，以保证结构调整的顺利落实。 
　　第五，应该对钢铁工业的结构调整计划进行公布，进行跟踪直到付诸实施。 
　　当下，中国正处于结构密集调整的一个阶段。值得注意的是，行业结构调整不是一劳永逸的———结构调整从未结束，将是一个持续的过程，市场始终遵循优胜劣汰的原则，高效的企业会持续取代落后企业，市场竞争将使得优质企业得以健康发展。 
　　《中国冶金报》记者：目前，全球钢铁行业形势低迷，是否会出现比较大的跨国兼并重组浪潮?从欧美兼并重组的经验看，您认为有哪些关键点需要提醒中国钢铁企业注意? 
　　埃德温·巴松：在大的钢铁企业兼并重组中，安赛乐米塔尔、新日铁住金、河钢集团是比较成功的。同时，有些兼并重组是将整体规模缩小，专注于最擅长的业务领域，也非常成功。例如奥钢联集团的规模小，但专注于两三个擅长的钢铁领域，取得了很大的成功。 
　　从大规模兼并重组方面来看，目前的兼并重组已经出现了9000万吨级别的联合企业，更大规模级别兼并重组的企业是否会出现、更大规模的联合企业是否能成功还是个疑问。 
　　所以，在兼并重组的策略上，没有所谓的对与错，重要的是看哪种方式对公司整体的战略更有价值。 
　　当然，大规模产能的钢企与几百万吨产能的钢企的总体战略肯定是不一样的。对于大型企业，由于量大面广，要接触大宗商品市场、当地的市场，生产成本也会比较透明，所以，要在竞争力上更加超前;对于小型的钢铁企业，由于专注于擅长的领域，盈利性会更强。 
　　此外，还有一种兼并重组的方式就是钢铁企业并购下游用户企业，例如汽车、机械行业的企业，这种产业链上的兼并重组与钢企间的并购重组的运营方式是不同的。例如，德国蒂森克虏伯兼并了电梯和高层建筑企业，进入了新领域，现在电梯业务是其最盈利的业务板块。 
　　所以说，随着时代的变化和形势的发展，兼并重组和结构调整是与时俱进、永无止尽的，其出发点是看兼并重组是否符合自己企业的发展战略。 http://www.sxsrgm.com